De leiders van Uponor door de jaren heen

Elke leider in de geschiedenis van Uponor heeft op een bepaalde manier zijn stempel op het bedrijf gedrukt. Om het bedrijf te begrijpen moet men de mannen achter het bedrijf leren kennen.

De oprichter van het bedrijf, Aukusti Asko-Avonius, was een autodidact en een visionair die zag welke voordelen serieproductie te bieden had en die inzag dat de mensen in een natie die zich sterk ontwikkelde veel behoefte zouden hebben aan betaalbare huishoudelijke artikelen. Hij begon zijn loopbaan in de binnenlanden van Karelië en bouwde een zakenimperium op dat onder andere de grootste meubelfabrikant in Scandinavië zou omvatten.

Asko-Avonius werd opgevolgd door zijn zoon Arvi Tammivuori, die de ondernemingsgeest en zakelijke ambities van zijn vader erfde. Hij was de vader van Upo, een zusteronderneming van Asko, die een van de grootste Finse fabrikanten van huishoudelijke apparatuur en metalen goederen zou worden. Ondanks de tegenstand van de meeste van zijn collega's, stond Tammivuori erop dat het bedrijf zijn eerste stappen zette op de kunststofmarkt.

De eerste persoon van buiten de familie die het bedrijf mocht leiden, was Karl-Jan Govenius, de dynamische leider tijdens de opstartfase van de activiteiten voor kunststofleidingen. Govenius besefte dat het bedrijf zich naast leidingen ook op fittingen moest richten om te kunnen doorbreken in de markt voor kunststofleidingsystemen. Ook was hij een actief voorspreker voor Scandinavische branchenormen en zette hij een sterk netwerk op van contacten met andere belangrijke spelers in Europa, twee factoren die belangrijk zouden blijken te zijn bij het verdere succes van het bedrijf.

Heimo Eloranta wordt door velen als De Vader van Uponor beschouwd, waarmee men dan de joint venture-onderneming Oy Uponor Ab bedoelt die in 1982 werd opgericht. De rol van Eloranta bij het creëren van de bedrijfsstrategie en -cultuur was tijdens de jaren 80 en nog lang na zijn vertrek van centraal belang voor het succes van het bedrijf. Op zijn initiatief verlegde het bedrijf de aandacht naar heetwatersystemen (= oplossingen voor woonhuizen). Hij koesterde tevens de visie dat Uponor in de jaren 90 zou uitgroeien tot een van de drie grootste leveranciers van kunststofleidingen, hetgeen aan het einde van dat decennium gerealiseerd werd toen de netto-omzet van Uponor zich kon meten met de top van de branche.

Heikki Mairinoja vervolgde de koers die door zijn voorganger was uitgezet. Tijdens de periode waarin Marinoja de leiding had, zette de onderneming het agressieve overnameprogramma, zowel in de sectoren voor gemeentelijke infrastuctuur- als woonhuisoplossingen, voort om de internationale positie te verstevigen. De onderneming vervolgde het beleid dat erop gericht was het centrale bestuur klein te houden en de regionale dochterondernemingen veel vrijheid te bieden bij het ontwikkelen en besturen van hun bedrijf.

Uponor zette de volgende stappen onder leiding van Jarmo Rytilahti, die centraal betrokken was bij de inspanningen van het management van Asko om de onderneming weer winstgevend te maken na de vanuit financieel oogpunt hectische jaren 80. Rytilahti v oltooide de ontmanteling van de groep van bedrijven, waaronder het afstoten van niet-kernactiviteiten. Dit leidde er uiteindelijk toe dat de onderneming zich op kunststofleidingsystemen concentreerde en met de dochteronderneming Oy Uponor Ab fuseerde. Na de fusie leidde Rytilahti het nieuwe Uponor, dat de bedrijfsactiviteiten nog verder consolideerde, en startte hij het integratieproces door het aantal merken te verminderen.

Aan het begin van de 21e eeuw was het tijd voor iets nieuws en kwam Jan Lång in beeld. Hij ontwikkelde het proces voor één verenigd Uponor, en trad daarmee in de voetstappen van zijn voorganger. Lång startte een geforceerde strategische evolutie gericht op drie aandachtspunten: groei, één merk en operationele uitmuntendheid. Onder zijn management introduceerde de onderneming wereldwijd de strategie van één merk, werden internationale management- en bedrijfsprocessen geïmplementeerd en werd een reorganisatieproces gestart waarbij verkoop en marketing van de supply chain werd gescheiden teneinde de aandacht volledig te kunnen richten op het maximaliseren van de bedrijfssterktes en synergievoordelen.